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  • 2011年全球家电零售行业情况详情解析
  • 作者:不详 发布人:韩瑞涓 出处:中国家电网 时间:2011-02-11 浏览:0
  • 相比较国内家电零售业从单店经营到连锁经营仅有十年左右的历史,欧美日韩等国外同行,连锁经营的历史则多达近半个世纪甚至更长。
  •     前言

      相比较国内家电零售业从单店经营到连锁经营仅有十年左右的历史,欧美日韩等国外同行,连锁经营的历史则多达近半个世纪甚至更长。

      众所周知,上个世纪末才传入中国的连锁经营模式,其三大核心分别是:Simplication(简单化)、Specialization(专业化)、Standardization(标准化),即连锁的3S原理,或称3S法则。所谓连锁的3S法则,简单而言便是:复杂的问题先简单化,简单化后专业化,而专业化后则标准化。相比较同仁堂等近现代药店,连锁萌芽状态的 “分号”经营,现代连锁经营非但注重字号统一、服装统一、形象统一,更注重采购统一、陈列统一、行为统一等作业体系的统一性,从而保证连锁经营体系实现专业化分工和协调管理来维持经营系统的稳定性和高效率。

      从历史维度来看,从单店经营到连锁经营,已经被证明为中外家电零售业做大做强,通向成功的必由之路。但是,连锁经营并非可以保证企业长生不老的灵丹妙药,对于有些企业而言,一旦资金链断裂,甚至是加速其走向衰亡的速效自杀药。

      那么,对于近年来如雨后春笋般发展起来的国内连锁型家电零售企业而言,如何借鉴国外经验,吸取失败教训,既充分发挥连锁经营的威力,又能找到一条能够使企业走上一条可持续发展道路,打造百年老店的“永续经营”之路呢?

      围绕这一课题,国内外家电连锁同行均做了大量的研究。但每家企业的实际情况不同,别家企业成功经验或失败教训,显然在借鉴吸收的过程中需要一个因地制宜,为我所用的甄别取舍过程。

      因此,笔者仅提供所掌握国外家电连锁同行的相关资料,供判断取舍,而不是越俎代庖,自作聪明的为诸君指出一条所谓的星光大道。

      欧洲家电零售业概况

      2010年11月17日,麦德龙旗下,欧洲最大的家电零售商梅地亚超市(MediaMarkt:中文名:万得城)上海店正式开业,欧洲家电连锁零售巨头开始进入人们的视线。

      在欧洲市场,除梅地亚家电超市外,目前仍活跃在市场上的家电连锁零售巨头,还包括Currys、PC世界的拥有者英国DSG国际集团,拥有160家门店俄罗斯M.video以及法国家电零售巨头达蒂集团等。

      不过,相比较全世界其他市场,欧洲显然走在家电网购市场的前列。2006年4月,拥有75年历史的英国著名电器零售连锁店DIXONS宣布,放弃在城市商业街设店经营的传统方式,转向网上销售的电子商务模式。而前述DSG国际集团、M.video、达蒂集团等均将网上商城作为其当前发展战略的重心和未来发展方向。

      2009年12月,英国市场调查公司Verdict Research发布预测称,预计英国在线零售市场未来数年内仍将呈现飞跃性增长态势,到2020年止今后10年销售额将达到目前的3.23倍,增加到460亿英镑左右。并且预测,到2020年,书籍、家电以及音乐影像制品的零售额将呈现出店铺直销与在线销售大致“两等分”的结构。尤其是家电产品,2020年在线额销售规模将达到100亿英镑,而店铺直销则可能下降到92亿英镑。由此,也不难理解,网购化作为欧洲家电零售巨头的转型方向的个中原因了。

      当然,除网购化外,欧洲家电零售业中的仓储式陈列、会员销售以及跨国发展等方面的经验,也值得国内同行借鉴。

      但是,由于地域消费习惯、文化以及经济发展阶段水平差异的原因,笔者认为欧洲门店运营模式未必适合我国,未来是否可以作为国内家电连锁发展模式的补充,也尚属未知之数,因此在此不作赘述。

      美国家电零售业概况

      相比较,欧洲模式,百思买为代表的北美模式与国内同行的相近度,最少可以预估80分。这一点从百思买中国区的门店,以及五星电器百思买化门店的运营情况可以得到验证。2010年9月24日,该公司公布的上半年财报显示,中国区可比门店销售额增长率达20%以上,既与北美市场的-1.4%不可等量齐观,又远远高出欧洲市场的4%。同时,与国美(24.8%)、苏宁(23.06%)两大巨头相比,也难分伯仲,或者说有力的回击了水土不服的论断。

      与欧洲相比,北美市场家电零售业似乎还仅处于向网络零售进化的初期阶段,实体店仍是家电销售的主流。但尤为需要注意的是,欧洲市场、北美市场,我们这里所提到的家电零售,系指包括家庭电器以及手机、电脑、影音软件等在内的消费类电子产品零售,或者说此处应是“泛家电零售”的概念,更确切的表述则是消费类电子、电器零售。故而,北美市场我们从产品线的角度,探讨对方值得我们借鉴的经验。

      在北美市场,百思买模式无疑是最具代表性,也是最成功的。作为全球领先的消费电子连锁零售商,百思买模式的两大核心在于:专业和服务。

      从专业的角度,百思买堪称是北美市场最专业的消费电子解决方案型服务商,该公司2010年半年报最新数据显示,在其品类结构中,消费电子占36%,家庭办公占39%,娱乐软件占12%、电器占6%,服务占6%,其他类占1%。相比较其同业竞争公司,CONN’S、Radioshack、Hhgregg、Gamestop等,或偏重游戏软件,或偏重家庭电器;或偏重移动通讯而言,百思买所提供的全产品线一站式解决方案。因此,在08年年末,美国第二大家电连锁电路城宣告破产后,百思买便成为北美家电市场唯一的王者,同业竞争对手无一与其匹敌。

      从服务的角度,百思买旗下奇客队,堪称家庭影院工程服务及电脑技术服务领域的王牌军。每年为百思买贡献30亿美元以上营业收入,而利润贡献则占到该公司净利润的5%以上。奇客队同时也是百思买与沃尔玛、家得宝等综合百货、家居超市异业对手,争夺客源的最重要的砝码,迫使后者被迫在大家电配送、电脑维修服务等后台保障系统追加投资,对手成本的上升,也使得百思买的价格、服务优势更加突出。这也是电路城破产之后,百思买在北美市场上的份额更加集中的原因所在。

      当然,百思买在产品线延伸方面,尤其是电动自行车、电动汽车、3D电视、平板电脑、电子书、智能手机等绿色时尚产品线拓展方面,也值得国内同行借鉴。第一,反应快。每年的拉斯维加斯消费电子展(CES)上,百思买都会派出专业买手团队,将当年全球最新潮最时尚的产品美国市场首发权收归囊中;第二,力度大。但凡认定的产品,一旦正式上市,百思买便将其同步推向全美1000多家门店,对于大制造商而言,显然这是一种巨大的诱惑,而对于百思买而言,通过此举既可以收获上游制造商更多的支持,又可以捕获追新求奇型时尚消费群体的“芳心”,形成良性循环。

      不过,百思买模式之外,美国另外一家地区型家电连锁巨头福来士(Fry’s)电器的地域型生存模式,也值得我国同行借鉴。该公司仅有34家门店(但平均单店面积相当于百思买的2倍),年销售规模则达30亿美元。而且这也是一家自1972年创业,至今未上市的电器连锁零售企业。但就是这家企业在加利福尼亚州、德克萨斯州、亚利桑那州、内华达州等区域,使百思买等外来竞争对手占不到丝毫便宜。

      相对于百思买而言,笔者认为福来士电器两大成功要素:大店化、当地化,同样值得我国家电零售企业尤其是地区型家电零售企业借鉴和学习。不久后,我们也将组织专门的考察团前往该公司总部考察学习,届时对于我们将对这家公司的模式有一个更全面、更直接的了解。

      日本家电零售业概况

      尽管,目前日本很多家电连锁巨头拥有60年甚至70年的历史,但是直到上世纪60年代末,70年代初,日本家电连锁业才开始正式从厂家专卖店体系中分化出来。

      其中,现全球第二大,日本家电连锁第一大家电连锁巨头,山田电机便是从松下系列店中脱颖而出;现日本第4大家电连锁巨头,1947年创业的K’S电机,1969年脱离松下系列店独立,1972年才开始连锁经营;前家电连锁霸主,现行业第6位的小岛电器则是从日立系列店从发展起来,1967年脱离日立系统独立开店,也是在1972年开出首家分店。而目前日本地区型家电零售商的三大代表,山口家电、7Plaza(现拥有58家门店,其中直营店8家)的前身均是松下专卖店,原子电器连锁(现拥有841家门店,大部分为加盟店)的前身则是三洋专卖店。

      当然,历经三十年整合淘汰,目前日本家电连锁业仅剩下“十虎四龙(十虎:山田电机、荣电集团、淀桥相机、K’S电机、BIC相机、小岛电器、上新电机、BEST电器、野岛电器、关户电机;四龙:原子电器连锁、7Plaza、百室雅电器、山口家电)”,硕果仅存的数十家企业。

      事实上研究日本家电连锁业,只要研究山田电机一家公司便足够了。因为,无论是家电类产品线、非家电、自有品牌等商品经营,还是郊外店、站前店、中古店(二手家电店)、加盟店收编、公司并购等连锁网络拓展,山田电机均涉足其间,而且也是目前来说发展最好的一家公司。

      截至2010年10月末,山田电机共计有2381家门店,其中直营店仅为583家。去年同期,该公司门店总量仅为1975家,其中,392家新增门店均为收编小规模电器店所得。而其主要竞争对手—荣电集团,08年年底,1072家总门店数远远超出当时山田电机的1057家。也就是说始于08年年末的市镇町电器店收编大战中,山田电机获得了“全胜”。

      另一方面,除了收编小规模电器店外,山田电机所并购的星电社、九十九电机等,门店的调整与改换也取得了显著的成效。但是,相比较前两者而言,始于2006年末的LABI(Life Ability Supply:生活补给馆)店战略,即进军日均人流量十万级以上站前商圈,开设面积6000平方米以上大规模城市型店铺战略,则是山田电机在与郊外型同业对手K’S电机、小岛电器、荣电集团等,以及都市型相机系巨头淀桥相机、BIC相机,两线作战中左右开花的关键所在。

      目前,山田电机LABI店总数已达17家,其中,池袋LABI总店营业面积达7000坪(约2.3万平方米),所经营商品品种则多达150多万种。除了家用电器、手机、电脑等国内家电卖场常见的主要商品外,各类配件、线材、工具等林林种种,一应俱全。当然,这还不是LABI店的独特之处,由于其临近日本旅客铁路(JR)池袋站,每天来往客流多达数十万计,因此,在该店负一层,化妆品、纸巾、土特产、钟表、非处方药品等非家电商品销售专区,俨然一个中大规模的便利超市。此外,在该店8层,各类餐厅、儿童游乐场、足球场则完全打破了人们对家电卖场的认识界限。LABI卡一卡通,则使得山田电机LABI店中所有的商品和服务,均可以获得积分奖励或者使用积分结算,所以堪称集购物、休闲、娱乐为一体的一站式家电摩尔。

      随着今年年末,该公司位于沈阳繁华商圈,面积达3.43万平米的中国区首店,以及明年6月面积达2.5万平米的天津店,两大LABI型门店开业,我们对山田电机LABI门店模式的了解也将更为直观。

      港澳台家电零售业概况

      相比较欧美日家电零售业,港澳台家电零售业与大陆家电零售业的基本情况比较相似。

      但比较而言,前者存在两大特点:第一,起源早。无论是香港的丰泽电器、中原电器、泰林电器(已破产)、镭射电子、张毛记电业等,还是澳门的金龙电器、太平洋电器,以及台湾的灿坤3C、全国电子、顺发3C、大同3C、上新联晴、雅光电器、真光电店、倍适得电器等,大都起源于上世纪60或70年代,因此在经营水平等方面相对于大陆同行而言,更为经验更为丰富,也更为成熟;第二,门店小。港澳台电器店大部分为60~100坪(180~300平米)小店,而台湾地区的倍适得电器、上新联晴、顺发3C、真光电店等大店型连锁商,门店面积也不过100~300坪(300-1000平方米)之间。其中,雅光电器1100坪门店便被媒体誉为家电店王,由此可见,相比较港澳台同业,大陆家电零售同行在门店物业资源方面的优势显然不言而喻。

      不过,笔者认为,港澳台同行在门店服务、信息化、工程销售以及国际化服务等方面,三十多年的经验,还是值得大陆同行借鉴。因此,加强两岸三地同业间的交流,实属必要。

      结语:

      他山之石,可以攻玉。了解海外同行的基本情况及动态,对于国内家电零售企业而言十分必要。

      首先在我看来,实际上早在上世纪末,选择走家电连锁这条路之前,国美、苏宁两大巨头掌门人便曾多次率领核心创业团队远赴重洋,学习日本、美国连锁经营的模式。

      而近两年,百思买进军中国市场之后,两大巨头一方面战略上藐视对手,大喊“三年之内不考虑百思买”,另一方面则派出多支由门店设计、采购营运等方面人员所组成的谍报队,到上海学习百思买的门店陈列、柜台设计、现场服务等。这一点已经在两年前,苏宁、国美的手机柜台、电脑柜台等方面有所体现。

      不过,去年下半年以来,苏宁力推的Elite高端精品店、目前所推的EXPO旗舰店,国美电器所推的新生活馆店,模仿百思买以及日本山田电机等海外同行的色彩更加浓烈。无论是手机、电脑、小音箱、小电器等的货架开放式陈列,还是电视墙、空调落地陈列、洗衣机货架、冰箱沿墙陈列等,苏宁、国美的门店国际化的色彩越来越浓。

      其实所谓的国际化,无非是家电连锁门店的陈列方式,由大家电品牌式专厅陈列、小电器、电子封闭式橱窗或柜台陈列向品类式、开放式、货架式陈列进化,简单而言,便是家电卖场百货店式陈列向超市店陈列转型。

      从这一点而言,相对于地方型家电连锁商,这一次国美、苏宁又领先了2-3年。目前很多地方型家电连锁商也在尝试向超市化陈列转型,但是这是一个既牵涉到货架、防盗器、促销车等超市陈列道具供应商,又牵涉到人员调配、商品条码管理、POS终端、门店安防系统、信息系统、仓储配送系统等软件体系的提升,因此这是一项既需要通盘考虑又需要预先投资的系统工程,简单的照抄照搬则必然招致不必要的损失,甚至直接影响公司的长远发展。

      当然,零售的本质在于服务。无论是国美、苏宁,还是两大巨头之外的家电零售商,目前在服务产业化方面还仅处于初期起步阶段。结合山田电机、百思买等海外巨头服务产业化的经验,笔者认为,服务产业化的前提是服务部门的专业化,其次是公司化,最后才是社会化。因此,在前两个阶段尚未成熟的情况下,现阶段各大家电连锁公司,盲目推进服务产业化战略的举措显然有待商榷。

      最后,从市场规模而言,中国家电零售业从十年左右的时间,走过了国际同行从三四十年才能走完的路,其中便与我们奉行拿来主义,洋为中用存在密不可分的关系。站在巨人的肩膀上,我们可以看得更高更远,但是,如果脚下不扎实,那么也有可能摔得更狠,更残。因此,盲目的崇洋媚外和愚昧的自大轻狂,同等可怕,均不可取。成功在久不在速,模式在精不在新,吸收国内外同行的领先经验,结合自身市场情况和发展阶段,内化形成自己的特色或者核心竞争力,企业才会走上一条可持续发展的道路。

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