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  • “双转型”助推3G奔跑 ——营业厅3G服务营销一体化转型策略
  • 作者: 发布人:凌飞 出处:中国信息产业网-人民邮电报 时间:2011-09-13 浏览:0
  •  面对3G移动互联时代全新的营销模式、客户服务环境的变化、海量客户覆盖、地价和人工成本的上升,传统的营业厅服务与管理模式已经相对滞后了。怎么办?是参考银行模式、超市模式、连锁模式,还是独辟蹊径?作为通信消费与服
  •  面对3G移动互联时代全新的营销模式、客户服务环境的变化、海量客户覆盖、地价和人工成本的上升,传统的营业厅服务与管理模式已经相对滞后了。怎么办?是参考银行模式、超市模式、连锁模式,还是独辟蹊径?作为通信消费与服务的主要阵地,运营商对自有营业厅该采取怎样的模式进行转型呢?

    前不久,中国移动全国首家新一代营业厅——广东东莞移动南城西平宏伟路营业厅正式揭牌开业,成为北京、深圳、珠海、东莞这4个全国试点城市中第一个具备试运营条件的单位。该营业厅的运营定位是:手机超市及重点数据业务的应用基地,并以“效益、效能”为主基调,希望实现“连锁化集中管理、超市化店面运营”的新一代营业厅运营模式。

    据介绍,新开业的营业厅将突出橱窗区、产品发布区(本土文化展示区)、手机增值服务区、业务体验区、自助业务区、人工服务区六大功能区的销售功能, 还将重点以高价值业务销售、业务电子化分流为主,且加载终端零配件销售和终端软件服务(包括固件升级、应用安装、数据备份等内容),为客户提供全新的业务体验和服务感受。

    营业厅转型势在必行

    营业厅是运营商全业务营销服务渠道的重要组成部分,承载着客户发展、业务销售、品牌宣传、业务咨询、业务办理、业务演示及体验、投诉及建议处理、信息收集、客户维系等功能,是联结运营商与客户的纽带。

    3G时代,信息技术的复杂性、全业务的多样性、服务的专业性、销售的系统性,要求营业厅从传统的业务受理加业务推销向顾问式营销、体验式营销、咨询式服务转变,从“厅”变成“卖场”,当然,这里所说的卖场的含义,不同于普通的超市或百货公司,而是在开放式互动销售的基础上,强调购物空间带给消费者的愉悦感受。

    目前,运营商面临的挑战一是业务转型——从提供传统话音业务转为提供3G移动互联业务;二是营销转型——从传统的单一买卖转为体验式营销,从而实现精准营销。这就要求运营商像银行做网点转型一样,适应全业务的需求,提供一站式服务营销组合,包括3G应用服务、3G终端的体验服务、融合业务的办理、3G业务的销售等。另外,随着海量客户覆盖及社会整体地价、房租和人工成本的上升,运营商自有营业厅的佣金成本和建设、维护成本高居不下,迫使运营商不得不实施营业厅转型。

    随着3G的规模发展,营业厅已经成为3G市场争夺战中最重要的前沿阵地,3G产品的特征决定了营业厅必须从传统的业务受理、套餐推销的模式向关怀服务、品牌展示、业务体验、综合式营销的模式进行转型,只有这样才能适应3G时代的发展。

    转型面临的五大短板

    目前,运营商的自有营业厅布点不优化,运营成本高,经营模式过于以服务为主,缺少销售职能;服务标准和忠诚度管理难以统一;在服务营销一体化上开展不足,如果要实现转型,从运营商自身因素考虑,面临哪些短板?

    流程短板:“服务营销”习惯的改变。运营商有关营业厅的服务、业务、销售等体系的完善与流程管理不到位。

    观念短板:客户接触点服务营销一体化观念的革新以及营业厅的分区设计、体验应用观念陈旧,管理人员开放式、创新性思维不够。

    人员短板:员工流动,缺乏服务营销一体化经验;激励分配模式存在问题或培训不到位,导致员工主动性服务与营销能力欠佳;团队管理人才欠缺;客户期望值与维权意识的增强带来越级、升级投诉,员工工作强度及心理压力增加,工薪矛盾突出。

    文化短板:考核导向机制,重服务或营销单方面考核,以致服务营销一体化氛围的负面循环,实施走样。

    政策短板:服务的刚性与营销的软性政策不配套,或授权范围限制,以致营业厅对服务营销一体化自主应用权限受限。

    功能转型:

    从“业务服务型”

    到“效率效能型”

    随着电信市场竞争的日益激烈,营业厅作为企业与客户沟通的重要桥梁、企业宣传形象的重要窗口,在打造品牌、产品形象,提升客户感知,扩大客户规模,增加企业收入,争取竞争优势等方面的作用越来越明显。为此,营业厅在功能方面必须从原来的重服务向重效率转型。

    一是营业厅要从传统的“业务受理”向“销售与服务并重”转型,提升营业厅效能。要实施以提升“环境的聚客能力、人员的销售技能、销售的组织能力”为核心的营业厅体验营销模式。二是要改变过去的业务受理定位,逐步改变传统的“柜台受理”模式,实施体验营销模式,要从营业厅分区布局和陈列、作业流程、职位职数和职责、销售组织、考核与激励、销售支撑、培训等七个方面重新建立新的流程管理体系。三是要推行营业厅运营管理规范化工作,推广以营业厅效能为核心的评估模型,逐步完善提升营业厅效能的管理体系。四是做好关键人员的转型。营业厅经理作为营业厅3G销售与服务工作的重要组织者,承担着营业厅运营管理工作的实施职责,其工作能力及工作方法将直接决定整个营业厅的销售业绩,发挥着关键作用。运营商要重点对营业厅经理在运营管理、销售组织、考核、培训、团队建设等具体工作内容方面制定规范的处理程序和工作要求。

    管理转型:

    从“成本中心”

    到“虚拟利润中心”

    3G的竞争是全方位的,运营商的自有营业厅在某种意义上承担了对全部渠道体系的示范和引领工作,一直以来被运营商作为成本中心管理,在服务资源与成本的投入上实施倾斜,以致自有营业厅因销售不足,利润几乎为零。

    一是运营商要实施营业厅“虚拟利润中心”管理模式,从激励机制与分配模式上进行革新,实施单厅考核体系,从根本上实现营业厅从“成本费用中心”向“虚拟利润中心”的转变。二是让营业厅班组长由现场管理者向经营管理者转变。将营业厅管理者的收入与营业厅的经营情况挂钩,管理者必须在店面管理和营销方面不断创新,充分利用营业厅内外的各种客户资源,提高营业厅业务收入。三是实施营业厅营销转型计划。3G业务模式要求营业厅必须转向销售和服务并重的经营形式上来,转变为服务为主、销售为辅的准联盟模式。运营商可参考银行服务销售一体化模式、家电卖场一体化模式或推行营业厅店长承包责任制,提升营业厅运营收入。

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