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  • 汇银家电VS百思买:出击蓝海与理性回归
  • 作者: 发布人:家电中国资讯网 出处:中国家电网 时间:2012-07-03 浏览:0
  •   文/本刊记者 张山斯
  •   文/本刊记者 张山斯

      低下了头的张大中终于将大中电器卖给了国美,换来36亿元身价奔赴新理想;不肯低头的张继升在痛苦与无奈中失去三联,被迫走上了路途遥远的官司拉锯战;早已低头多年的陈晓,终于有机会驾驶国美的命运之船,然而在其背后主掌大权的仍然是庞大的黄氏家族。

      这些曾经在中国家电零售市场呼风唤雨的大腕,都在2008年中经历了角色的切换。而作为始作俑者,在完成这一切谋划之后的黄光裕,却突然一个转身,陷入无边黑暗的牢狱之灾,只留下一个仓惶的国美。2008年,因为黄光裕一个人的率性而为,整个中国家电零售市场都在不断剧烈震动。

      在强悍者的主导下,家电零售市场正处于秩序崩塌和规则重建的进程中。而以国美电器“类金融”扩张为代表的旧有秩序,显然不是这个行业的未来。

      还好,有另外一种力量,虽然他们还不够强大,他们还没有在这个领域形成绝对的影响力,但是我们看得到他们正在进行的努力与尝试,并且不断地被整个产业链上的各个角色所认同。

      江苏汇银电器连锁有限公司(以下简称汇银家电)和百思买,在家电零售领域,一个是地处中国一隅的区域性公司,一个是雄踞全球的第一大企业,不在一个量级而少有人放在一起对比。然而它们之间却有非常微妙的相同点和竞争关系,在主流电器连锁企业和商业模式面前,它们都小心翼翼地扮演非主流革新者的角色。在对于产业链的修缮和推动中,在对消费者的理解与关怀中,甚至是对于自身商业模式探索的节奏上,两家企业所展现的姿态又是出奇的相似。

      模式:出击蓝海与理性回归

      汇银:激情奔赴新蓝海

      2001年,在黄光裕的国美电器已经统一品牌、建立连锁并打通了产业链向厂家直接进货的时候,曹宽平和他的汇银家电也意识到家电卖场必须走连锁扩张的路线。然而,曹宽平带着在扬州地区已经小有成就的汇银家电,前往上海、南京等地考察的时候发现,大城市中的家电零售竞争十分激烈,在资本实力并不足够雄厚的前提下,大城市昂贵的场租、人才、营销成本会很容易将自己拖垮。

      城市扩张道路已经被对手们封死,曹宽平一个转身,发现了一直藏在自己背后的农村市场,他开始用目光小心翼翼地打量起这片广袤的土地。

      国美和苏宁都曾在不同的时间点发表过进军农村的豪言壮语。然而,农村市场消费者分散、产品利润率较低、物流成本较高、盈利水平弱等客观原因,都制约着这些先见者规模性进军的步伐。

      越是被广泛当作鸡肋的市场,越具有蓝海的特征,关键取决于谁能找到蓝海的入口。此后的两年时间,曹宽平不断地到农村走访与研究,思考如何把三四级市场做好。经过两年的研究,汇银家电于2003年启动了三四级市场的挺进战略。

      解决农村消费者的便捷问题,最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口;而解决三四级市场消费者的信任问题,最有效的方法就是用统一的品牌、统一的商品、统一的定价、统一的服务开设连锁店,由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的一个特色就是让员工回老家开店。在汇银工作过的人,自己便成为连锁店的老板,充满创业的激情;农民消费者经过比对,发现在家门口开的这些汇银家电店,是城里来的连锁店,卖的是和城里一样品牌、一样价格的产品,可以迅速地送货上门,而且维修服务也十分便捷,自然十分买账。

      百思买:品牌让位消费者

      这不是我们熟悉的喧闹的家电卖场。在店内你会发现货架代替了柜台,统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜;这里很难看到其他家电卖场那种海报林立的场面,而门口笑容亲切的员工也并不会像传统卖场导购员那样抢着拉你去看货;你会发现这里的货品并不像传统卖场那样按照品牌划区陈列,在这里基本上是电视按“英寸”,空调按“匹”,洗衣机按“升”,冰箱按“开门”,根据购买者的需要分类;而每个型号的电器下面都挂着一个牌子,标注有该款电器适合推荐的客厅面积、购买人群等。

      这就是百思买,处处体现对消费者关怀的电器连锁巨头。

      百思买对消费者的最大体贴之处在于,它不允许家电厂商的促销人员入场促销。在国内传统家电卖场中,家电厂商派驻促销人员入场促销,最大限度地争抢客户。这些促销人员经过专业培训,十分清楚应该以什么样的介绍方式打动消费者,而在销售佣金的激励下总是不厌其烦,用消费者的话说就是“永远跟在你身后,说个不停”。而这在一定程度上就会影响消费者自己对于需求产品与品牌的判断,甚至最终导致购买了并不适合或并不需要的产品。

      在百思买的卖场,通过无差别导购的管理模式,消费者的理性需求被最大化尊重。经过专业培训的导购人员,会根据消费者的需求客观地推荐真正合适的产品。

      百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式,也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。

      百思买是纽约的上市公司,资本市场对其盈利能力要求苛刻,有严格的财务考核指标,要保证每平方英尺的销售产出不能低于一定的数额。而注重绩效也是百思买成功的原因,保持低成本运营,但在信息系统和培训方面慷慨投入,以保证在高速扩张的同时,可比店铺销售,单位面积销售和存货周转率一直表现优异。

      家电零售连锁的商品同质化竞争最直接的结果就是利润大幅降低,百思买不擅长“类金融”模式扩张,甚至不擅长压榨供应商利润,却善于从商品管理中寻找新的利润空间。

      手机配件、游戏周边产品、家居用品、视听配件和线材,这些以往和家电关联不大的品类,好像国内的家电巨头们都不屑一顾,即使卖场中存在也只是作为品类的补充。然而,这些品类在百思买的门店里占有相当的面积,甚至百思买还利用收购企业推出自有品牌的线材等品类产品。这些也许并不是最合适中国市场的品类,但百思买也在做中国消费者的研究与尝试。近几年,百思买往产业链上游挺进,通过OEM模式推出自由品牌的影雅(INSIGNIA)液晶电视。

      点评:

      近年以来,在国美与苏宁在一二级市场疯狂扩张下,行业资源不断向这两家最大的电器连锁销售企业集中,家电零售商业模式与产业链形态也在按照两家企业的强势意识进行修改。占用供应商资金、挤压供应商利润、扰乱商品定价规律、非理性开设门店、对消费者缺乏人性关怀……这一切显然不是这个行业的未来。

      取悦投资者的疯狂“圈地运动”,从反面助长了国内家电零售的“类金融”式的粗暴扩张思维。在这种疯狂的扩张面前抵制诱惑、克制冲动,甚至是避免受到冲击,是以汇银家电和百思买为代表的中国家电零售市场边缘化力量需要面对的难题。出击蓝海,抵达他人之所不能;理性回归,修炼他人之所不及。汇银家电和百思买分别从两个方向,去淬炼自己商业模式的核心优势。

文章由本家电中国资讯网整理后上传
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