• 松下家电中国总经理:该我们向中国的民营企业学习了
  • 作者: 发布人:ss 出处:制造界 时间:2017-07-03 浏览:0
  •    
    来源/中欧商业评论 作者/司欢
      题图/松下家电(中国)有限公司总经理吴亮
      “我们向中国的民营企业学习就可以了。”
      这句话,出自松下家电(中国)有限公司的总经理吴亮之口。一家有着上百年历史的日资企业要去向中国的民企学习,放在一二十年前也许很难让人相信,但如今这成了事实。
      1962年出生的吴亮是杭州人,也是松下集团中国独资企业中第一位华人总经理。2017年4月1日,松下电器宣布:将松下在中国的家电业务总部统合到杭州,并将原松下电化住宅设备机器(杭州)有限公司正式更名为松下家电(中国)有限公司,统筹家电市场销售,由吴亮担任总经理。
      纵观曾经名满全球的日本家电品牌:夏普被鸿海收购、东芝将白电业务出售给美的······日本家电品牌日渐式微已是不争的事实,松下此次的结构改革与启用中国人担任高管的本土化战略显露出其家电产业在中国求变的决心,这个即将迎来“百年大寿”的家电品牌在中国能重振旗鼓吗?
      守旧的“巨人”
      上世纪70年代末80年代初进入中国的松下,巅峰时期曾占领中国家电市场近20%的份额,如今该数字已经跌到2%以下。但在日本本土市场,松下依然独占鳌头,几乎所有家电产品的销售量都排在前两位,部分产品的市场占有率甚至高达60%—70%。
      在本土市场的成功使松下高层相信,把松下在日本市场的成功经验复制到中国来,也会成功。
      吴亮透露,松下家电在中国的销售模式还是初进中国市场的那一套,除了个别工厂直接做销售,其它的都是“按计划做,计划变了我照做,消费者已经没了我还做”。
      长期以来,松下家电在中国的研发、生产、销售分散在不同的子公司,部分产品的销售整体交给了第三方代理商,各公司、部门间合作不协调,且缺乏对市场变化的回应机制,致使松下产品空有质量,却无销量。
      公司大、层级多且复杂,任何改变都很困难。但不改变就意味着原地踏步,甚至被淘汰。对于任何一家公司而言,庞大且仍在增长的中国市场都是难以轻易放弃的大蛋糕,松下也不例外。
      吴亮称,松下总部CEO每年都会造访中国7、8次,每次都有新鲜的感觉,除了赞叹中国的发展势头,更感悟到松下中国该做的事还没有做到。
      “松下公司有一定的技术,我们在中国做了30多年,有7万多员工,有一定的底蕴在这里。我们唯一的缺陷是什么呢?没有与时俱进。”吴亮说。
      新起航:向国内民企学习
      担任松下家电(中国)有限公司的总经理之前,吴亮是松下电化住宅设备机器(杭州)有限公司的一把手,这家公司生产的主要产品之一是智能马桶盖
      2015年初,中国游客赴日旅游买回马桶盖的话题引起了社会的广泛讨论。媒体紧接着发现,游客从日本背回来的马桶盖其实产自杭州下沙,也就是吴亮所在的松下公司。一时间,松下智能马桶盖的销量飙升。当时吴亮果断做了一个决定:所有生产节奏,按照4倍增长做长期准备。最终,松下智能马桶盖销量从2014年的7万台,上升至2015年的28多万台,实现了4倍的增长。
      这次的成功,用吴亮的话形容,是“随机应变”的结果。作为一家跨国大公司,松下总部权力很大,而身在前线的各个子公司却少有权力,且依赖于上级的战略指示与资源调配。
      吴亮用沙盘演绎形容前线和总部的交流:“市场就好比打仗,对手有一个连,我们有一个加强连,司令官说每人发5颗手榴弹、10发子弹,足够(应对)了。可前线对手(突然)出现了一个团来进攻市场,我们子弹就不够了。等到前线报告按程序送达,已经败了,总部还要质疑我们的侦查能力,要求反省。等到反省完,市场早就被对手占领完了。”
      “这时候总部要做的是看到前线报告就立刻增援。前线要人力、要物力,总部就给,放权让他们自己干。前线要做的是随机应变。”吴亮说,这正是新公司成立的原因之一
      谈到新公司具体将如何调整管理模式与销售模式,吴亮的回答也很轻松:“我们要做的很简单,向中国的民营企业学习就可以了。”
      1 / 拥抱线上
      在松下,曾经弥漫着对线上销售嗤之以鼻的态度。“以前有两个误点,一是以为网上卖的是便宜货,一是以为只能卖小家电。”吴亮坦言,他们一度认为,作为家电企业,最好不要碰电商。松下产品的定价不算低,而大家电还面临着运输、配送、安装等问题。但这些在现在看来都不再是问题。国内80、90后这一代人早已习惯线上购物,物流行业的突飞猛进也解决了大件商品的运输配送问题。“现在迎头赶上还来得及。”
      杭州下沙区的松下工业园里,现在有了一个全新的电商部门,整个团队60多人,基本由90后的年轻人组成,他们承担大部分生活电器产品从活动策划、运营到销售的全链路责任。
      自己做电商还有一个驱动力:去除中间环节的代理商。松下部分产品的线上销售由代理商在运营,吴亮认为,代理商是一笔额外的支出,这部分费用甚至可以以产品降价的形式返还给消费者。
      目前,松下小家电产品的线上销售比例已经占到整体销售的55%至60%,大家电也接近10%。吴亮认为,几年内,家电产品的在线销售还会继续上涨。且随着GDP的增长和中产阶级的继续崛起,小家电产品也会迎来更大的市场。“消费者对生活品质要求高了,不光有冰箱、洗衣机、空调就可以了,小家电产品的需求会越来越高,而且小家电也特别适合线上销售,东西小,外观漂亮,能引起购买冲动。”
      2 / 智能家居:弯道超车契机
      吴亮透露,松下总部社长津贺一宏描绘的发展蓝图中,其中一项就是家电业务和其他部门业务的互补、协作。与此蓝图不谋而合,松下中国家电也正在联合其他业务部门一起推广全屋智能,以希望跟上中国的智能家居这新一波蓝海市场。“这非常有可能成为松下在中国再崛起的一个契机。”
      得益于互联网及应用的发展,吴亮称中国家居产品的智能化进程已经超过了日本。日本有扎实的基础研究与尖端研究,但中国很多的中小企业通过应用研究在市场上找到自己的利基,使得中国有相当庞大的智能家居资源。
      对于这些企业与应用,吴亮选择了用开放的态度拥抱它们。与其花三五年时间再去做应用研究,不如直接向这些企业购买专利,尽可能快地生产出智能化的产品,以跟上中国市场的发展形势。“我们有继承(日本)的一些东西,再结合中国比较好的东西,肯定会有一个非常好的结果。”吴亮还透露,松下中国的主力家电产品在今年都已经实现了智能化
      此外,松下家电产品品类十分齐全。“带电的东西,从监控、门锁,到电视、地暖、通风系统,只要是家里用的,我们都有。”吴亮的计划是去跟房地产企业以及互联网巨头的家装平台进行合作,使松下家电产品有更多的宣传推广机会,进而带动线上线下的销售。
      3 / 以消费者为中心
      
      品质过硬是许多消费者会选择购买日本品牌的原因之一。但吴亮说,松下许多产品会被人质疑是不是品质过剩”。
      “比如我们卖一个灯泡,打出的广告是能够使用10万个小时,价格比其他品牌能使用2.5万小时的贵一倍。我们认为这个附加值是有用的,但从消费者的角度看,这个卖点是错的10万小时等于几十年,有多少人会在一个房子住一辈子呢?换房子的时候这个灯泡还要不要呢?”
      同样的问题也在松下的畅销产品智能马桶盖上。“智能马桶盖的功能很多,但很多消费者买回去其实只用便圈加热和温水冲洗功能。”这样一来,他们自认为的多功能、高性价比的优势并没有使消费者感受到。
      了解消费者的确切需求,生产消费者真正需要的产品,是吴亮将要带领新公司做的事之一。“现在的马桶盖装上了WI-FI,我们可以尝试通过收集数据了解客户的使用情况,了解消费者到底需要什么样的产品。”
      除了产品要更贴合消费者的需求,吴亮认为还要加强售后,让消费者得到更好的服务。将售后服务外包给第三方公司,是许多外企在中国常用的策略。但第三方客服人员通常服务态度不好、对待顾客不够耐心,使顾客对产品与品牌的好感程度大打折扣。吴亮称他经常打售后服务电话,客服的态度让他十分不满。“我们通过各种渠道、花了多少钱和精力将消费者吸引过来购买产品,结果因为售后服务人员的一句话而要退货,这划算吗?”
      “这一点,我们应该向海尔学习,要像海尔一样有一个有口碑的售后服务才对。”
      吴亮称,松下家电中国有计划自己来做售后服务,让消费者得到他们应该从日本企业得到的服务。“我认为售后服务是非常关键的,把现有的客户服务好,为他下一次购买松下电器做好前端工作,这很重要。”
      日资企业里的非常规中国领导
      今年是吴亮在松下担任总经理一职的第15个年头,谈到如何管理一家日资企业,他的回答也很简单:“放权!”
      “你要相信,每个人都有一项或两项能力是超过你的,你要让他们发挥出他们的能力。”
      吴亮认为,领导应该做的事是定好自己的原则,接下来就放手让下面的人自己去做,要给年轻人犯错的机会。“所有部门,所有部下,做任何事都有可能搞砸,你不让他搞砸几次,他怎么记得住呢?”
      年轻的时候,吴亮看到员工犯错会忍不住骂几句,现在也不骂人了。“迄今为止,我们的失败经验不适用于现在这个社会,不能再去照搬过去继承下来的经验。你可以考虑让年轻人自己去做,发挥他们的智慧与才能。”
      不仅不骂人,在办公室,吴亮也尽量营造更轻松、人性化的办公氛围。毕业就进入松下,至今在这里工作十多年的运营总监闫月华透露道,以前松下规定员工上班要穿正装、工作服,而自吴总来了以后,态度就是“你们爱穿什么就穿什”。
      吴亮笑称,“这也是有目的的。”他希望年轻的员工可以通过更个性、随意的穿着,拉近同事间的距离,调节办公室氛围。此外,“到了公司,女孩子之间比一比也是好的。她休息的时候就去逛逛街,上网买买东西,然后钱不够了就努力工作,这是最终目的。”
      吴亮曾在松下工业园区的厂房屋顶建了一个屋顶花园,最近又在计划把知名的连锁便利店引进这个杭州郊外的园区,为员工构建更好的工作环境。
      松下擅长的也正是国内民企所欠缺的
      在两个多小时的采访中,吴亮多次提到了“向中国的民营企业学习”。而作为一家有近百年历史的制造业企业,其技术底蕴也是国内许多民企所无法比拟的。
      “松下欠缺的是国内民企所擅长的,而松下擅长的也是许多国内民企所欠缺的。”松下现在欠缺的是与时俱进的管理模式和营销体制,但在制造业上的技术优势,以及对新产品的研发投入,也领先于多数国内民企。
      吴亮认为,这几年国内提的供给侧改革、品质升级等概念,恰好也给了松下等外企一些新的机遇。“我们对新产品的研发投入,肯定是比国内的一些中小企业,或者说一般企业要多。”比如说近两年才开始畅销的马桶盖,吴亮主编的《造物之美》这本书提到,松下早在2001年就开始为产品进入中国做起了准备。经过10多年的刻苦攻关,终于在2015年迎来逆袭,一跃成为行业引领者。
      那么,中国企业可以向松下学什么?吴亮的回答是“要认真地沉下心来面对制造,要投入资金去研发,要培养自己的工厂管理人员。”在他看来,中国很多工厂在现场管理和品控方面的管理等投入远远不够。
      吴亮有一个观点,许多外企有好产品,在中国市场却生存不下去很大的一个原因是产品产量不够,导致产品成本过高,在市场上价格缺乏竞争力,而一旦销售做好了,反过来可以促进企业提高产量,降低成本,一切都运转起来了。
      “我们在质量控制方面投入的管理成本确实不低,但是,好的产品才能保证持续的销量,产量上升,成本自然就能下来,我相信我们按这个势头发展,一定能比他们还便宜。”“他们”指的是国内民企,吴亮说,多数民企的品控管理投入少,所以成本更低。
      “如果把质量管理这一块做强了,再加上民企擅长的灵活的营销体制,中国企业肯定是不会差的。”
      结语
      目前,松下家电在中国销售额接近100亿,吴亮的目标是在2020年将销售额提升至200亿。新公司要将分散在全国各地分公司的家电业务全部统筹进来,还需要二、三年的时间;在国内家电产品竞争异常激烈的市场中,让松下的品牌得到更广泛的传播,也在考验着吴亮和这家新公司对各种营销策略的判断。但对3年后实现200亿的销售目标,吴亮还是充满了信心。

关注微信公众号:GN_heacn 中国家电资讯专业平台

文章由本家电中国资讯网整理后上传
  • 验证码:
关注排行榜//